 Reglerne for budgetsammenstilling - klædt på til den store nedtur !Dette er virkelig en verdens nyhed - intet andet it-budget værktøj kan idag tilbyde den specielle asymetriske data sammenstilling, som er kendetegnet for netop kapacitetsmodellen og dens specielle definitioner - at indtægter og omkostninger beskrives ud fra den måde hvormed og af hvem de disponeres. Som særligt kendetegn er der til kapacitetsregnskabet knyttet en aktiv kapacitets- og fabrikskalender med definitioner af åbningstider, kapacitetsbeholdning og -belægning i tidsvinduer. Kapacitetsregnskabet er derfor det eneste realistiske alternativ for - budgettering med mening i Resultatcenter opdelte virksomheder - under opture såvel som nedture - med fuld lønsomheds- og likviditetskontrol. Generelt gælder der 5 kriterier for at at afgøre om en idé er værdig til at blive ført ud i livet. - Harmonerer den med virksomhedens idé grundlag
- Kan den vinde accept hos virksomhedens forskellige interessegrupper
- Er tidspunktet det rette - strategisk set
- Er idéen lønsom
- Er der kapacitet til at gennemføre idéen
Kapacitetsregnskabets enkle regler for budgetsammenstilling knytter sig til de 2 sidste beslutningskriterier - om hvorvidt en idé er lønsom isoleret set, set sammen med alternative idéer som gensidigt udelukker hinanden og til sidst ideér, som udelukker hinanden fordi de konkurrerer om den samme kapacitet i bredeste betydning. Ledelsens gøremålsproces i periodestyringen - det vi i daglig tale kalder budgettering - har 4 faser - Situationsbeskrivelse af problemer og muligheder - analyse og opdatering af kalkuler
- Lønsomhedsvurdering af foreliggende mulige idéer
- Valg af handlingsprogram
- Gennemførelse og opfølgning
Denne hensigtsmæssige rækkefølge sikrer i nedgangstider at reduktion af kapacitet og afkald på markedsandele gennemføres på områder med mindste økonomiske konsekvenser totalt set samtidig med at ledelsen styrer virksomheden stramt ved simultan koordination af resultatcentrene. I opgangstider sikres, at anvendelse og ulønsomme udvidelser af kapaciteten ved sub-optimering afsløres allerede ved budgettet - Isolerede tiltag gemmes ikke i "den store sorte gryde", men bliver sammenlignet og vurderet hver for sig - Vigtigt når man sammenstiller alternative ideer fremkommet ved f.eks LEAN processer. På denne måde forebygger man, at der slippes ulønsomme tiltag løs i virksomheden, som senere sætter sig som økonomisk fedt omkring ryggraden og dermed lammer og begrænser ledelsens handlefrihed. Så hvis man ikke kan finde ud af at bruge budgetter som ledelsesværktøj fordi man hverken kan gange, dividere eller regne med procenter - eller hvad den hyppigste årsag er - at regnskabs systemet stort set er ubrugeligt til formålet - så er der her et budgetværktøj, som lægger resultat ansvaret på de rette skuldre uden at man får hovedpine - og samtidig med at det oveni købet bliver en morsom og inspirerende proces, at skabe resultater sammen med kollegerne i virksomheden. 
Der er 4 store knapper - én for hver fase i ledelsesprocessen. |
